从创新产品到研究客户，成为趋势科技的一次重大变革，尽管挑战巨大，但成长的代价却是不得不付

　　采访·撰文＝张含

　　2004年初，创业17年高速成长的趋势科技公司，面临了一次业绩停滞不前的困境。趋势科技董事长张明正将这个原因概括为：从当年的单机发展到现在的网络，如果守在网关上的防毒软件已经解决不了客户的问题，业务就开始滑坡。

　　实际上，在2003年4月参加一次哈佛商学院案例讨论时，学生们针对趋势科技提出的疑问就已经让张明正开始警醒。“假如趋势科技从2000个人变成20000个人的企业，多中心设在一个地方，是否应该比现在遍布全球更有效率”、“微软加入进来，成为竞争对手怎么办”？

　　案例讨论几个月后，微软就通过收购罗马尼亚一家防毒软件公司，进入了这个市场。而在分散的全球中心之间马不停蹄的奔波也让他确实感到了累，哈佛课堂的问题点醒了张明正，不能当局者迷。

　　过去几年来趋势科技一直以创新产品为傲，组织架构皆以此为中心而成，找资源最好的地方做不同的事情。比如在日本上市并建立财务中心，在中国台湾建立研发中心，在美国硅谷建立行销中心，但是往往同一个产品安装到不同规模的企业网络中却有不同的反应与要求。

　　为此趋势科技又将重点放在重新研究客户的购买行为上，设法创新，并以此为依据调整组织架构，花了半年多时间深入的顾客访谈表明：客户对于网络安全的需求是大同小异，分歧只是枝端末节或是对产品的要求严格程度不同。

　　需求的最大差异与企业规模紧密相关，大企业的需求主要表现在需要更多的专业咨询服务、更早的病毒预警通知，他们内部多有网络安全专职人员，并不期望一手包办他们的网络安全；中小型企业需要的则是除了安全之外，还要方便省事，保证好企业日常操作，增加效率；至于个人用户要的是：功能全，性价比高，不影响上网。

　　这个研究结果意味着趋势科技要对企业的经营策略到组织架构进行几年来最大的一次改变，来适应外部环境变化保持继续成长。企业的策略最后被确定为：“与在网络层的信息流充分整合，为安全威胁管理提供实时的更新服务。”

　　组织因此必须重新调整。规划了以顾客的不同需求为重心，分成超大型企业、大企业、中型企业、小企业和消费者/自由职业者五个跨国组织，各设一个总经理掌管产品行销、产品管理、研发等等，针对不同阶层的客户需求，专门设计防毒与网络安全的产品，对客户所提供的服务内容也有所区分。

　　这是趋势科技创业以来最大一次改革，原来全部需要张明正管理的部分，现在分由四个总经理承担，不仅如此，张明正还决定从2005年起真正从日常经营管理中抽身，只任趋势科技董事长一职，将ceo一职交由原cto陈怡桦接任，专心致志于他所擅长的策略思考。半年多紧锣密鼓的改革，成效显现，趋势科技的业绩重新开始了增长。